Souvent négligé dans les structures moyennes voire importantes, le PLAN DE SURVIE est quasiment inexistant dans les PME.

Pourtant, en cas de sinistre grave (incendie) et en complément de l’intervention des assureurs, c’est cette « bible », préalablement rédigée, qui servira de support à la remise en fonction rapide et efficace de la production…

Les sinistres graves causent non seulement des dommages matériels à l’entreprise, mais aussi une interruption de l’activité dont la durée n’est pas directement proportionnelle à la gravité du dommage matériel en cause. Prise au dépourvu, et même bien assurée, l’entreprise doit alerter clients, partenaires, fournisseurs, pouvoirs publics et parfois même le grand public. La gestion de telles crises est facilitée par l’anticipation des risques potentiels et la préparation du plan de survie. L’enjeu du plan de survie réside dans la prévision des moyens tant matériels qu’humains dans l’éventualité d’une interruption d’activité.

Cette préparation repose sur des documents écrits, fréquemment mis à jour par une équipe multidisciplinaire. Le comité de rédaction du plan de survie est composé de dirigeant, des responsables administratif, commercial et de production. La remise à jour doit être programmée tous les six mois ou une fois par an afin d’intégrer les modifications intervenues dans l’environnement de l’entreprise : évolution des marchés, changement des partenaires, extension de l’activité, évolution de la couverture d‘assurance.

Le plan de survie de l’entreprise est organisé en six étapes, de l’élaboration de la liste des risques potentiels à la gestion de la crise avérée.

Étape N°1 : Lister des risques potentiels
Étape N°2 : Établir la typologie de la crise
Étape N°3  : Imaginer les scénarios catastrophes
Étape N°4 : Préparer le personnel
Étape N°5 : Établir les différents plans
Étape N°6 : Gérer la crise quand elle se présente

 

Quelques conseils, étape par étape :

Étape N°1 : Lister des risques potentiels

Toute démarche de gestion des risques commence par l’inventaire des menaces de la sécurité de l’entreprise. Il s’agit ici d’évaluer les menaces liées à l’activité, à la configuration du site, et de les pondérer avec les factures aggravants et minorants. 

Les menaces liées à l’activité peuvent provenir :

  • des produits utilisés,
  • des procédés de fabrication et de transformation,
  • de la durée de transformation,
  • de la production des déchets,
  • du traitement des affluents,
  • du stockage des produits.

Les menaces liées au site comprennent :

  • la conception même de celui-ci (une structure béton résistera plus longtemps au feu qu’une architecture « tout acier »)
  • son implantation géographique (proximité de cours d’eau…)
  • les outils de fabrication et les automatismes,
  • les fournitures d’énergie,
  • la manutention,
  • l’organisation du travail,
  • l’entretien et la maintenance

Les facteurs aggravants regroupent :

  • les antécédents sinistres connus
  • l’interaction des stratégies avec les points dangereux,
  • la toxicité des produits et déchets.

Les facteurs minorants sont :

  • la prévention
  • la protection
  • la démarche d’assurance qualité.

 

Étape N°2 : Établir la typologie de la crise

Il d’agit ici d’anticiper, pour chacun des types de risques, son impact sur la société, du ralentissement de l’activité à la destruction de l’outil industriel. Le comité de rédaction du plan de survie doit notamment anticiper l’ampleur des risques internes et externes. Par risques internes, on considère ceux qui prennent leur source dans l’entreprise elle-même. C’est le cas de l’incendie, l’explosion, la panne, la pollution et le risque social. Par risques externes, on considère ceux dont la source est extérieure à l’entreprise. Des exemples sont les carences fournisseurs, les transports, la malveillance, l’espionnage, la pollution, la pollution par les tiers ou les campagnes d’attaque du produit.

La typologie de la crise peut être représentée par un tableau comme suit :

 

RISQUES INTERNES RISQUES EXTERNES
– Ralentissement d’activité
– Arrêt d’activité
– Destruction de l’outil de travail
– Incendie
– Explosion
– Panne
– Pollution
– Risque social
– Carence des fournisseurs
– Transport
– Malveillance
– Espionnage
– Risques naturels
– Pollution par les tiers
– Campagne d’attaque du produit ou de l’entreprise

 

 

Étape N°3 : Imaginer les scénarios catastrophes

La combinaison des événements et leur enchaînement sont à prévoir. Cet exercice demande  imagination et déduction. Il doit être confié au comité de rédaction du plan de survie. Au-delà du scénario, les moyens mis en place pour les affronter priment. C’est pourquoi, cet exercice est confié à une équipe expérimentée.

 

Étape N°4 : Préparer le personnel

Il s’agit d’évaluer le potentiel humain et de l’améliorer. Les comportements en cas de crise doivent être répétés afin de dédramatiser la situation lorsque l’événement perturbant se produit. Certains critères apparaissent plus cruciaux que d’autres.
– La capacité de rédaction en état d’urgence doit être développée afin d’améliorer les sens d’observation et de déduction sur le vif.
– Des exercices de secours et de sauvetage doivent faire l’objet d’entraînements.
– L’observation des équipements et l’expérience de l’outil industriel doivent aider les salariés à détecter une situation anormale, signe précoce de la crise.
– Les capacités à recueillir les informations clé et à rendre compte du déroulement des évènements doivent être développées par l’entraînement.
– Les sens de l’adaptabilité à de nouvelles méthodes de travail doit être développé.

Ces capacités doivent constituer les critères de choix des membres de la cellules de crise. Ainsi, les liens hiérarchiques ne doivent pas être la base de la cellule de gestion de crise. Au contraire, les qualités de sang-froid, de prise de décision, d’endurance, de compétences techniques et de relations humaines doivent prévaloir sur l’autorité liée à la hiérarchie. Les membres de cette cellule se réuniront fréquemment et des postes de suppléants seront pourvus

 

Étape N°5 : Établir les différents plans

  • Le plan d’urgence

Ce plan vise à anticiper les mesures à prendre dans un délai très court après la survenance de l’événement perturbant. Il s’agit non seulement de définir l’action mais aussi d’en désigner le responsable et d’en préparer les éléments préalables.

La première action est (évidemment !) de prévenir les secours. Il est bien entendu nécessaire de préparer les coordonnées de la caserne des pompiers la plus proche. En outre, des visites du site doivent être organisées de manière à familiariser les sapeurs pompiers avec la configuration de l’entreprise. Un plan des lieux, actualisé à chaque agrandissement ou réaménagement, est à remettre aux secours lors de ces visites.

Ensuite, il convient de vérifier l’absence de victimes et le nombre de personnes en danger. La nomination de responsables par îlot, atelier ou bureau facilite cette tâche.
La phase d’information des acteurs de l’assurance – courtier et expert – peut alors commencer.

Le courtier fournira une aide en matière de dispositions légales à entreprendre après sinistre et sera en mesure de missionner l’expert de la société d’assurance.

Il convient en outre, d’avertir son propre expert d’assuré (suivant la gravité du sinistre) et d’en exiger une présence immédiate. Ce dernier procède à une première évaluation des dommages, est capable de prendre des mesures conservatoires et, en travaillant avec l’expert de la société d’assurance, limite les risques de litiges liés à l’indemnisation du dommage.
Il est inutile que les fournisseurs poursuivent les livraisons à une entreprise incapable de réceptionner ni de stocker produits et marchandises. Il convient donc d’avertir les fournisseurs dès l’ampleur des dommages connue. Pour accélérer leur contact, il convient de tenir à jour  un fichier fournisseur précis et de préparer le texte d’information.
Au cas où l’événement dommageable aurait des conséquences sur l’environnement du grand public, une conférence de presse s’impose. Celle-ci nécessite des entraînements du personnel et la préparation du dossier de presse bien avant la surveillance du sinistre. La communication doit être transparente, calme et basée sur des arguments étayés par les faits afin de couper courts aux bruits alarmants. Le plan de communication est rédigé préalablement à tout sinistre. Il intègre :

  • la stratégie de communication à adopter en fonction des évènements,
  • la priorité à des cibles objets de cette communication : clients, partenaires,
    fournisseurs, grand public,
  • la véracité des informations et le sérieux de leurs sources.

Les banquiers et associés financiers doivent être rassurés sur la solvabilité future de l’entreprise (confirmation de la garantie Perte d’exploitation, voire Perte de valeur du fonds, Plan de survie, sauvegardes informatiques…).
Enfin, si un plan d’assistance mutuelle a été établi avec un confrère, il faut préparer la fabrication de produits prioritaires dont la liste aura été définie au préalable.

  • Le plan marketing bis

En cas d’arrêt ou de suspension de l’activité, certaines priorités de produits et de clients doivent être établies.
Plusieurs stratégies peuvent être élaborées lors du choix du produit à redémarrer. Les produits  fournissant le cash-flow ou chiffre d’affaires le plus important peuvent être choisis en priorité.
C’est le choix du produit « vache à lait ».
Un autre choix peut consister à lancer un produit en phase d e développement, c’est à dire un futur produit « vache à lait ».
L’entreprise peut également choisir de raisonner en terme de client et non en terme de produit, en approvisionnant en priorité ses clients dont le non approvisionnement serait insupportable ou les stocks sont faibles.
Le choix des clients à approvisionner peut également être motivé par le chiffre d’affaires et le cash-flow. La priorité peut être accordée aux plus gros porteurs comme aux clients les moins fidèles. En effet, approvisionner en période difficile peut aider à conquérir la fidélité.

  • Le plan de sauvetage du marché

Ce plan vise à avertir et rassurer les clients et fournisseurs et comporte les étapes suivantes :
– l’appel téléphonique,
– la confirmation écrite des informations clés dont le contenu aura été préalablement défini.
Ces informations comportent au minimum :

  • la confirmation du sinistre,
  • l’existence d’un plan de survie et d’une couverture d’assurance,
  • la nouvelle politique commerciale,
  • les produits immédiatement disponibles,
  • le délai pour un redémarrage complet de la fabrication.

Les clients et les fournisseurs les plus importants doivent faire l’objet d’une visite.
Le contenu de ces messages et courrier doit être rédigé bien avant que la crise ne se produise.

  • Le plan de redémarrage

Il s’agit là d’anticiper les solutions de dépannage et de prévoir les ressources adéquates en termes de matériels et de locaux.
L’entreprise doit connaître à tout moment les solutions susceptibles de l’aider à reprendre son activité sur le site d’un tiers ou d’une société avec laquelle elle aura passé un accord.
LES LOCAUX. Si la société fait partie d’un groupe, il est envisageable de redémarrer l’activité sur le site d’une autre société du groupe. Une autre solution consiste à construire en préfabriqué ou à louer des locaux. L’assistance d’un confrère peut également être envisagée.
Quelle que soit la solution choisie, c’est bien avant le sinistre que les accords d’assistance doivent être passés ou que les dossiers administratifs doivent être préparés. Les démarches doivent y être listées en ordre chronologique et les coordonnées des intérimaires actualisées très régulièrement.

LE MATERIEL. A quelque moment que ce soit, l’entreprise doit connaître l’inventaire des machines nécessaires et indispensables à un redémarrage. Pour chacune de ses machines et installations, l’entreprise doit en connaître les fabricants, les délais de livraison et les coûts de remplacement. Par ailleurs, les plans et moules doivent être dupliqués et gardés dans des endroits différents.

L ‘ACCORD D’ASSISTANCE AVEC UN CONFRERE. Lors de la conclusion du plan d’assistance mutuelle, chaque partie doit envisager sa position comme assisté potentiel et assisteur potentiel. Dans sa conception, ce plan doit reposer sur les éléments suivants:

  • liste des produits à fabriquer,
  • fourniture des outillages,
  • évaluation des quantités à produire,
  • engagements sur les délais de livraison,
  • validation des clauses de confidentialité, de concurrence, et de respect des marques,
  • réciprocité de l’accord,
  • accord sur le prix,
  • possibilité de résilier l’accord.

Il convient de vérifier régulièrement la capacité des confrères à respecter le plan.

 

Étape N°6 : Gérer la crise quand elle se présente

Une fois que la crise survient, aucun plan n’est plus à faire mais il est temps de se référer aux plans déjà élaborés.
L’adhésion des intervenants peut être motivée aux moyens de :

  • l’intéressement à la productivité,
  • le contexte social de l’entreprise,
  • l’attrait à la tâche exercée,
  • la culture générale de l’entreprise.

La gestion de la crise elle-même doit prendre en considération :

  • la chronologie des évènements,
  • la pyramide des âges des protagonistes,
  • les coûts d’intervention

La gestion de la crise doit reposer sur un plan de financement déterminé en fonction des scénarios  catastrophes. Les budgets doivent intégrer la trésorerie, les liquidités rapidement disponibles auprès des banques et les avances de l’assureur.

 

En conclusion, la rédaction et la mise à jour du plan de survie constituent une démarche de bon management qui intervient bien en amont de la survenance de l’événement dommageable. L’incendie, l’inondation, la catastrophe naturelle n’arrivent pas qu’aux autres, le refrain est connu ! En gérer les conséquences est d’autant plus supportable lorsque l’on est bien garanti certes, mais aussi quand on a préparé son équipe …